Нобелевский лауреат о погрешности человеческого мышления и принятия решений

Более 40 лет Ричард Тейлер (Richard Thaler), профессор бизнес-школы Booth (Чикагский университет), проводил исследования, в которых соединились психология, социология и экономический анализ. В 2017 году он получил Нобелевскую премию по экономике за то, что «показал, как особенности человеческого мышления влияют на решения, которые принимаются и на рыночные результаты». Среди предложенных Тейлером концепций — теория «подталкивания», которая объясняет, почему отдельные индивиды и организации иногда действуют вопреки собственным интересам, и как, изменив свои базовые предположения, они могут стать более рациональными.

В беседе с представителями компании McKinsey Биллом Яветски (Bill Javetski) и Тимом Коллером (Tim Koller) Ричард Тейлер рассказал о том, как основы поведенческой экономики можно использовать в контексте принятия различных решений:

Записывайте все

Одной из самых больших проблем компаний является мыслительная ловушка «Я так и знал!». Например, принимается, как всем кажется, замечательное решение и до того, как его последствия станут очевидными, CEO говорит: «Отлично, делаем на это ставку». Когда же через два-пять лет оказывается, что конкурент предложил более совершенную версию аналогичного, этот руководитель неожиданно «вспоминает», что ему сразу было понятно, что идея плохая.

Поэтому я наставляю своих студентов: «Записывайте все, что важно». Один мой коллега говорит: «То, что не записывается — не реализуется». Советую студентам, обсуждая с боссом (неважно, CEO или кто-то другой) определенное решение (конечно, речь идет не о покупке того или иного компьютера, а о чем-то реально значимом, скажем, об инвестиции), сначала достичь хотя бы какого-то согласия относительно желаемых целей, а затем обсудить предположения, почему именно мы хотим вступить в эту достаточно рискованную игру. В приведенном выше примере и CEO, и другие топы, причастные к принятию решения, исходили из предположения: ни один конкурент нет имеет продукта-аналога в наборе своих разработок.

Хорошие решения, принятые в 2005-м, через пять лет оценивались как бессмысленные. Но никто тогда не мог предвидеть финансовый кризис. Эти решения нельзя назвать глупыми. Просто они были приняты «под несчастливой звездой». Итак, любая компания, которая научится различать плохие решения и плохие последствия будет иметь преимущество.

Капризы прогнозирования

Как-то мы с Амосом Тверски (Amos Tversky) и Дэниэлом Канеманом (Daniel Kahneman) разговаривали с руководителем крупной инвестиционной компании, которая также занималась прогнозированием доходов. И всегда они давали только одну цифру, например: «В следующем году эта компания заработает $2,76». «Почему бы вам не определить доверительный интервал? — сказали мы. — Его предельными границами будут — $2,50 и $3,00 и тогда вы будете правы 80% времени». Но, не долго думая, они отказались от идеи. «Хорошо, вполне понятно, почему вы не хотите публиковать такую информацию, но можно ее использовать хотя бы в своем кругу», — пытались убедить мы этого руководителя.

Ежеквартально Университет Duke проводит опрос финансовых директоров. Один из вопросов касается прогнозирования доходности акций компаний из перечня S&P500 в ближайшие 12 месяцев. При этом они хотят, чтобы коэффициент доверия для предложенного значения составлял 80%. Аналитики Duke делают это более десяти лет и постоянно результат попадает в определенные границы не 80%, а только треть времени. Причина заключается в том, что границы их доверительного интервала слишком узкие. Финансовому кризису предшествовал целый период, когда значение нижней отрицательной черты (наихудший сценарий) оценивалось как нулевое. Это до нелепости оптимистический подход. Мы спросили авторов: «Если вы не знаете ничего, то каким может быть рациональный прогноз на основе исторических цифр?» А выглядеть он будет так: плюс 30% для верхней оптимистичной границы и минус 10% для нижней. Тогда вы будете правы 80% времени, иначе говоря, 80% результатов будут попадать в ваши пределы. Но представьте, как вас будут воспринимать другие. Наверное будут говорить: «Ваш прогноз — это что-то между +30% и -10%? Неужели?» Вы будете выглядеть как полный дурак. Поэтому записывайте все. Если делается более чем один прогноз — это должно фиксироваться. Для этого понадобится терпение. Но отслеживание такой информации поможет вернуть многих на «грешную землю».

Принцип «подталкивания»

Мы иногда называем принцип «nudge» («толчок») «архитектурой выбора». Это то, что можно применить абсолютно в каждой компании. Как выстроен «каркас» опций для людей? Как это повлияет на выбор, который они будут делать? Диапазон «подталкивания» очень широк. Он может касаться как генерирования творческих идей, так и склонности вести здоровый образ жизни.

Что мне нравится в новом здании Chicago Booth — это то, что нам приходится перемещаться между тремя этажами. А соединяют их шикарные лестницы, которые просто приглашают вас пройтись. Идя по холлу, можно встретиться с коллегами, не только с теми, кто находится рядом, но и работающих на других этажах. Когда слышу знакомый голос, хочется подойти к человеку и поговорить.

Есть много способов спланировать помещения так, чтобы делать людей здоровыми, заставляя их больше ходить. В колонке в The New York Times я рассказал, как этого можно достичь, привнося элемент развлечений. А через некоторое время получил письмо от читателя из Лос-Анджелеса, который писал, что эти идеи были восприняты очень серьезно. Там была обычная лестничная клетка, но они подумали, как сделать ее приятной. Озвучили помещение музыкой и предложили людям номинировать по две песни на хиты. Установили доски, где можно размещать какие-то украшения или «прикольные» заметки. Недавно я прочитал, что эту идею позаимствовала еще одна организация.

Поскольку вы используете электронный ключ, то можно отслеживать, кто входит и выходит из помещения. И вполне реально получать информацию на телефон или спортивный браслет, сколько шагов вы сделали, поднимаясь и спускаясь по лестнице. Все это можно применить к каждому решению, принимаемому компанией.

О многообразии

Сегодня много говорят о многообразии — гендерном, расовом, этническом. Это очень важно, но не менее важно многообразие мышления.

Когда я приехал в Чикаго в 1995 году, меня попросили сформировать группу ученых-бихевиористов. Тогда это направление практически «умирало», а сейчас нас почти двадцать. По мере того, как мы росли, я постоянно говорил своим коллегам: «Нужны люди, которые мыслят иначе, особенно это касается кандидатов младшего возраста». Мы являемся местом, где рискуют, и поэтому нам нужны те, кто делает что-то, несколько отличное от того, чем занимаемся мы. Во многих компаниях все достаточно похожи друг на друга и большинство заканчивало одни и те же заведения. Неудивительно, что там мыслят одинаково. Соответственно, вы не получите ни новых идей, ни новых знаний.

Однажды, завершая совещание, Альфред Слоун (Alfred Sloan), многолетний руководитель General Motors, сказал что-то примерно такое: «Похоже, что мы достигли согласия и поэтому предлагаю встретиться через неделю, за это время появятся другие идеи, а также станет понятно, что может быть не так с принятым сегодня решением».

Думаю, что сильные лидеры будут только приветствовать альтернативные мнения. А неуверенные в себе руководители, наоборот, нет. И это путь к катастрофе. В конце концов, каждый хочет работать в организации, где кто-то может осадить босса еще до того, как он сделает какую-нибудь глупость. 

Продумайте способы предоставления обратной связи, записывайте эту информацию и не давайте шефу думать, что он знает все. Находите способы выводить руководителя из «ловушек» его мышления. Все должны этим заниматься. Потому что много боссов не слишком хорошо умеют преодолевать свои когнитивные ограничения.

Технология и качество решений

Как технология будет влиять на решения в различных сферах? Наверное, кардинально изменятся правила игры в отрасли здравоохранения. Например, самой большой проблемой с больными диабетом 2-го типа является то, что не все вовремя принимают лекарства. Мобильные приложения позволяют непрерывно отслеживать уровень сахара и напоминают о приеме препаратов. А в спортивной области происходит то, что часто называют «Moneyball-революцией» («Moneyball» — оригинальное название фильма «Человек, который изменил все»). Количество видов спорта, где данные используются как средство получения конкурентного преимущества, растет. В ближайшие десять лет следует ожидать масштабных сдвигов в HR-направлении, где пока наблюдается значительное отставание.

Интервью как средство оценки кандидата (по крайней мере в традиционном формате) не имеет никакого смысла. «Как вы видите содержание своей работы через десять лет?» или «Какие ваши основные недостатки?» — «Должен признать, что я слишком честный и готов работать днем и ночью — таковы мои слабые стороны». Какова польза от таких разговоров?

Так называемые структурированные интервью могут дать несколько лучшие результаты. Но мы стараемся избавиться от болтовни вообще, заменить их тестированием. Никто же не будет нанимать водителя гоночного авто на основе собеседования. Наверное, вы захотите увидеть кандидата за рулем реальной машины или еще лучше (и дешевле) — в видеоигре.

Когда-то одна трейдинговая компания нанимала самых умных людей, которых они только могли найти, сразу после школы. Причем никого не интересовало, знают ли они хоть что-то об опционах. С будущими сотрудниками начинали работать еще в школе. Учеников поощряли делать ставки (скажем, когда в школе проводились спортивные соревнования) на суммы денег, которые, в их восприятии были значимыми. Чего пыталась достичь эта компания? Им было нужно, чтобы дети поняли, какой размер ставки является самым подходящим, а также почувствовать вкус выигрыша и проигрыша. Это одновременно было элементом как обучения, так и оценки.

Наверное, работа трейдера уже потеряла актуальность. Но есть много других специальностей. Продумайте, как можно воспроизвести некоторые их аспекты в реальной среде и избавляйтесь от разговоров. Потому что собеседование дает информацию только о том, насколько интервьюеру понравился кандидат. Если врач ищет медсестру для малой клиники, то очень важно, чтобы между ними было согласие. Когда же речь идет о подборе кого-то для большой компании, вероятность того, что рекрутер и претендент будут работать вместе довольно малая. Поэтому нам не интересно, что интервьюер думает о кандидате. Нам интересно — привнесет ли последний в организацию что-то ценное.